Nauka: Nie bójmy się korporacji
W „Gazecie Wyborczej”, tuż po zaprzysiężeniu rządu Donalda Tuska, ukazał się artykuł prof. Grzegorza Gorzelaka „Czy nowy rząd ma głowę do nauki?”. Autor pisał: „Zły dla nauki znak pojawił się już podczas prezentacji kandydatów na ministrów przez premiera Donalda Tuska – oto zapomniał on o ostatnim na liście ministrze Dariuszu Wieczorku. Potem w dyskusji (…) było o wszystkim – o CPK, ekologii, zdrowiu, edukacji itd. – jednak nauka była w tej dyskusji nieobecna. Widać nasze obecne elity nie mają do niej głowy”.
Trudno sobie wyobrazić naprawę polskiej nauki bez udziału polityków. Jednak jest oczywiste, że w pierwszej kolejności zajmą się tym, co uznają za najważniejsze. Słuchają opinii publicznej, a także ekspertów: generałów w sprawach obronności, lekarzy w kwestii ochrony zdrowia. Jeśli więc „rząd nie ma głowy do nauki”, to zapewne oznacza, że nie potrafiliśmy go przekonać, iż jakość nauki i szkolnictwa wyższego jest ważnym elementem stanu państwa.
Nie wiem, jakie rozmowy toczyli politycy z ekspertami ze środowiska akademickiego przed i po wyborach. Doskonale są za to znane postulaty uczonych pojawiające się w przestrzeni publicznej. Trafnie podsumowuje je tytuł artykułu prof. Dariusza Jemielniaka, wiceprezesa PAN: „Naprawa nauki w dwunastu krokach”. Najbardziej dramatycznie artykułowany jest problem „zagłodzenia polskich uczonych”, chociaż sądząc z liczby opublikowanych artykułów, jeszcze ważniejszy jest problem punktacji czasopism. Do tego dochodzi konieczność doprecyzowania wymagań przy habilitacjach i awansach profesorskich oraz zwalczanie plagiatów i nierzetelnych recenzji. W zamian uczeni obiecują lepsze publikacje, co dla jednych oznacza teksty anglojęzyczne w wysoko punktowanych czasopismach, a dla innych – dotyczące ważnych spraw lokalnych.
Trudno na podstawie tak mnogich i niejednoznacznych sugestii sformułować program wyborczy i sensowną, atrakcyjną dla kraju strategię. Nic więc dziwnego, że – jeśli dobrze rozumiem – poza podwyżkami i posprzątaniem po poprzednim ministrze nic istotnego w sprawie nauki i szkolnictwa wyższego w planach obecnej koalicji nie przewidziano.
W budżecie na 2024 r. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego dysponuje kwotą 37 mld zł. Budżet Uniwersytetu Stanforda na rok akademicki 2023–24 to 8,9 mld dol., czyli ok. 36,2 mld zł. Za takie pieniądze między innymi kształci się doskonałych absolwentów. W 2011 r. produkt wytworzony przez założone przez nich firmy wyniósł 2700 mld dol. To cztery razy więcej niż 688,1 mld dol., czyli PKB Polski w 2022 r.
Po drugiej stronie Pacyfiku działa młodsza instytucja, Korea Advanced Institute of Science and Technology (KAIST), powstała w 1970 r. za 12 mln dol. pożyczonych od amerykańskiej agencji USAID. KAIST znajduje się obecnie w połowie pierwszej setki Światowych Rankingów Uniwersyteckich QS, w naukach technicznych zajmuje 20. miejsce, ale przede wszystkim stanowi intelektualne zaplecze innowacyjnej gospodarki koreańskiej, tak jak Uniwersytet Stanforda jest zapleczem Doliny Krzemowej.
Amerykanie nie tylko pożyczyli pieniądze Koreańczykom. Narzucili także zasady działania, które sformułował zespół kierowany przez Frederika Termana, głównego wiceprezydenta Stanforda. Pierwsze zalecenie dotyczyło ładu korporacyjnego: uczelnią ma kierować rada powiernicza, która mianuje prezydenta. Tak jest w niemal wszystkich uczelniach ze światowej czołówki rankingów. Dla ustalenia terminologii przypominam, że demokratycznie wybierany szef uniwersytetu jest nazywany rektorem, a mianowany przez radę – prezydentem (choć są od tej zasady odstępstwa).
Ostatnie wybory rektorów w Polsce nie na wszystkich uczelniach przebiegały w dobrej atmosferze. W marcu w POLITYCE ukazał się artykuł Katarzyny Kaczorowskiej: „Ruszyły wybory rektorów. Donosy, plotki, brudne gry: źle to wygląda”. A to był dopiero początek kampanii wyborczej. Przez kolejne cztery miesiące pojawiało się coraz więcej bulwersujących informacji. Jednak nikt nie zaproponował możliwości zmiany sposobu powoływania rektora.
W polskich dyskusjach za największe zagrożenie dla nauki uważa się przekształcenie uniwersytetów w korporacje. Jednak nie wszędzie budzą one strach. Uniwersytet Harvarda na swojej stronie dumnie informuje, że „Korporacja Harvarda jest najstarszą korporacją na zachodniej półkuli”. Korporacje rządzą także MIT i wszystkimi uczelniami z Ligi Bluszczowej, z wyjątkiem Uniwersytetu Cornella.
Gdy po upadku komunizmu tworzono nowe zasady regulujące polską naukę i szkolnictwo wyższe, priorytetem było uwolnienie się od ideologicznego nadzoru oraz zapewnienie wolności badań, a przede wszystkim samorządności. Wierzono, że mądrość, uczciwość i bezinteresowność uczonych oraz brak ingerencji polityków zapewnią doskonały rozwój demokratycznym wspólnotom studentów i wykładowców. Niestety szlachetne intencje nie wystarczyły do zbudowania uczelni, których funkcjonowanie przekonywałoby polskiego podatnika, że pieniądze przeznaczane na naukę są inwestycją, a nie wydatkiem. Zabrakło myślenia o celach i kosztach, a przede wszystkim – strategii uwzględniających potrzeby i oczekiwania świata poza murami uczelni. Nie było także pomysłów, jak o swojej misji opowiadać.
Sytuacja naszych uczelni niewiele się różni od tej w innych krajach byłego bloku sowieckiego. Ciekawe, że wyraźnie lepiej radzą sobie niektóre państwa, np. Malezja czy Republika Południowej Afryki.
Co kilka lat, na ogół przy okazji zmiany rządów, podejmowano próby poprawienia szczegółów w źle zaprojektowanym systemie. Na ogół w duchu etatyzmu i demokracji centralistycznej, koncentrując się na eliminacji wcześniej ujawnionych patologii poprzez zwiększenie formalnych barier, instrumentów kontrolnych i wprowadzaniu numerycznych, opartych na algorytmach kryteriów oceny instytucji i uczonych.
Mogłoby się wydawać, że naturalnymi kandydatami do opracowania projektu zmian są osoby z doświadczeniem w kierowaniu instytucjami nauki i szkolnictwa wyższego, np. aktualni lub byli rektorzy. Niestety pełnią oni funkcję stricte polityczną. Są wybierani przez wspólnotę i realizują zaakceptowany przez nią program. Aby wygrać wybory, muszą nauczyć się języka uczelnianej polityki, przemawiać do pracowników i negocjować z liderami silnych grup interesów. Muszą zachować szczególną ostrożność w formułowaniu ocen wydziałów i innych uczelnianych jednostek oraz pamiętać, że ich głównym zadaniem jest zapewnienie spokoju i socjalnego bezpieczeństwa pracowników.
Muszą też wspierać schyłkowe dziedziny, które tracą znaczenie, studentów i granty, ale są silne politycznie, gdyż zatrudniają wielu pracowników. Interes gospodarki, która oczekuje badań i kształcenia w nowych, intensywnie rozwijających się kierunkach nie ma więc znaczenia, gdy nie stoi za nim duża liczba elektorów i członków senatu. Na liście obowiązków rektora nie ma reagowania na potrzeby otoczenia społeczno-gospodarczego, a system oceny uczelni przez ministra też tego nie wymusza. Trudno więc oczekiwać, że kierowanie uczelnią przygotuje do formułowania propozycji rozwiązań korzystnych dla państwa.
Prezydent uczelni powoływany jest przez radę powierniczą, której członkowie są spoza świata akademickiego. Pełnią swoje funkcje przez wiele lat i znają problemy kierowanej przez siebie uczelni. A także potrzeby sektorów, z których pochodzą, przede wszystkim biznesu. Nawet jeśli sami nie pasjonują się nauką, rozumieją, że zatrudnienie wybitnych uczonych przynosi prestiż, przyciąga darowizny i dobrych kandydatów na studia (i kolejnych wybitnych badaczy i nauczycieli), a w konsekwencji dostarcza na rynek pracy przyszłych innowatorów, liderów gospodarki i polityki.
Poszukiwania kandydatów na prezydenta i ich ostateczna selekcja są tajne. Zwykle rozpoczynają się wiele lat przed planowaną zmianą i przyszły prezydent ma czas na przygotowanie się do pracy oraz poznanie uczelni (jeśli wcześniej na niej nie pracował). W trakcie rozmów z kandydatami budowana jest platforma komunikacji między radą a przyszłym prezydentem, między akademią i światem poza nią. Dzięki temu prezydent wie, czego potrzebuje otoczenie. Gdy latem 2017 r. rozmawiałem z prezydentem Uniwersytetu Cambridge o polityce uczelnianej, usłyszałem, że wśród jego priorytetów znajduje się rolnictwo, bo „Cambridge leży w centrum pierścienia chlebowego”, obszaru najżyźniejszych gleb w Wielkiej Brytanii.
Od prezydentów rada oczekuje, że na potrzeby gospodarki będą wspierali wschodzące kierunki badań i kształcenie specjalistów. Daje im też silną władzę, by – jak Patrick Aebischer, który przez 16 lat był prezydentem politechniki w Lozannie (EPFL) – mogli przebudować uczelnię i lansować „info, nano, bio” kosztem tradycyjnych dyscyplin. Polski rektor nie mógłby sobie na to pozwolić.
Prezydenci na ogół pełnią swoje funkcje przez kilkanaście lat. Dobrze poznają mechanizmy funkcjonowania i potrzeby akademii, a z drugiej strony – oczekiwania i sposób myślenia biznesmenów i polityków. Wiedzą, jak ich przekonać, że trzeba „mieć głowę do nauki”. Taki dar perswazji zdobył Clark Kerr, były prezydent Uniwersytetu Kalifornijskiego, który doprowadził do stworzenia w tym stanie systemu publicznej edukacji wyższej uważanego za najlepszy na świecie. Podobnie Vannevar Bush, były wiceprezydent MIT, umiał przekonać polityków do swojego pomysłu systemu grantowego, który miał ogromny wpływ na rozwój nauki w USA i był później kopiowany na całym świecie.
Sytuacja naszych uczelni niewiele się różni od tej w innych krajach byłego bloku sowieckiego. Ciekawe, że wyraźnie lepiej radzą sobie niektóre państwa, np. Malezja czy Republika Południowej Afryki, będące na podobnym poziomie rozwoju gospodarczego co Polska, a jeszcze całkiem niedawno uznawane za mniej od nas rozwinięte, które skopiowały anglosaskie zasady działania uniwersytetów.
Długą listę niezbędnych zmian zawiera dostępny w internecie raport Termana dla KAIST. Ale nie tylko on. Reguły, których trzeba przestrzegać, aby zbudować uczelnię zdolną do wspierania innowacyjnej gospodarki, są dostępne powszechnie. Dobrze je znali wszyscy z sukcesem budujący nowe instytucje lub reformujący stare. Wystarczy więc zajrzeć do Google’a, a potem przekonać polityków, że „muszą mieć głowę do nauki”. To pierwsze jest łatwe.